בבאר שבע, במתחם הייטק צעיר בכניסה לעיר, פעל משרד בשם "נקודת מבט" שעסק במחקרי שוק ובניתוח נתונים לחברות מסחריות. שני בעליו, איתמר ורועי, הקימו אותו אחרי שעבדו יחד שנים בחברת מחקר גדולה בתל אביב, וחלמו על מקום שבו העבודה נעשית ברצינות ובלי פוליטיקה.
איתמר היה האחראי על השיטה. הוא בנה את שיטות המחקר, כתב את השאלונים, ושמר בקנאות על איכות הניתוח. רועי היה איש הלקוחות. הוא הביא את הפרויקטים, ישב מול המנהלים, והבטיח תוצרים.
השותפות ביניהם הייתה טובה. הם חילקו את הבעלות חמישים חמישים, קיימו ישיבה שבועית מסודרת, ואפילו ערכו הסכם שותפות רציני. ההסכם כלל חלוקת רווחים, מנגנון יציאה, והגדרת תחומי אחריות. על הנייר, הכול היה מסודר.
מה שההסכם לא הסדיר היה השאלה הפשוטה ביותר בעסק: מי הבוס של העובדים.
בשנה הראשונה זה לא הפריע. היו שלושה עובדים, כולם ישבו בחדר אחד, והכול התנהל פנים מול פנים. בשנה השלישית כבר היו ארבעה עשר עובדים, שלושה צוותי מחקר, ומערכת שלמה של לוחות זמנים.
וכאן התחיל מה שחוזר על עצמו כמעט בכל שותפות צומחת.
כל עובד במשרד גילה מהר מאוד שיש שני מקורות סמכות, ושאפשר לבחור ביניהם.
אנליסטית צעירה קיבלה מאיתמר הנחיה להריץ בדיקה נוספת לפני הגשת דוח. שעה אחר כך נכנס רועי ואמר לה להגיש את זה כמו שזה, כי הלקוח מחכה מאז יום ראשון. היא הגישה. איתמר גילה זאת למחרת, ורתח.
מנהל צוות ביקש מרועי אישור ליום עבודה בשבוע מהבית. רועי אישר בלי להתייעץ עם איתמר. עובד אחר שמע על כך ופנה למחרת לאיתמר עם אותה בקשה, ואיתמר סירב, כי הוא לא ידע שיש כבר תקדים.
מנהלת פרויקטים ותיקה למדה את החוק הלא כתוב, ולימדה אותו את כל העובדים החדשים: "אם אתה רוצה אישור כספי או הטבה כלשהי, תלך לרועי. אם אתה רוצה שיאשרו לך עניין מקצועי או הארכת זמן, תלך לאיתמר. אל תלך לשניהם".
זה נשמע כמו אי נוחות קטנה. בפועל, זה מנגנון שמפרק עסק.
הדבר הראשון שקרה הוא שהעובדים הפסיקו לסמוך על החלטות. כל הנחיה נתפסה כזמנית, כי תמיד אפשר היה לערער עליה אצל הבעלים השני. מנהלי הביניים איבדו סמכות לחלוטין, כי כל עובד ידע שמעליהם יש שני ערוצים עוקפים.
הדבר השני היה חמור יותר. כל אחד מהשניים התחיל לגייס את העובדים לצד שלו.
רועי היה אומר בשיחת מסדרון "אני מבין אתכם, גם לדעתי הדרישות המתודולוגיות פה מוגזמות". איתמר היה אומר בישיבת צוות "אני יודע שלוחצים עליכם עם תאריכים בלתי אפשריים, אני נלחם בשבילכם".
כל אחד מהם חשב שהוא מגלה אמפתיה לעובדים, ובפועל שניהם לימדו את הצוות שיש מחנות.
המשבר פרץ סביב עובדת בכירה בשם דנה, אנליסטית מצוינת שרועי גייס. היא הייתה מהירה ומוכשרת, אבל נטתה לקצר בתהליכי בקרה כדי לעמוד בלוחות זמנים, וזה בדיוק מה שרועי אהב בה ואיתמר לא יכול היה לסבול.
אחרי טעות ניתוח בדוח שהוגש ללקוח גדול, איתמר דרש שדנה תעבור לעבוד תחת פיקוח צמוד ושתפסיק להגיש דוחות בלי אישורו. רועי סירב. "אתה תשבור אותה. היא הכי טובה שיש לנו והיא תתפטר תוך חודש".
"היא הגישה ללקוח דוח עם טעות סטטיסטית. זה המוצר שלנו".
"והלקוח בכלל לא שם לב, ואת הפרויקט הבא הוא נתן לנו בזכותה".
הוויכוח הזה נמשך שבועות, והוא התנהל בדלת פתוחה. דנה עצמה ידעה שמתווכחים עליה. חצי מהמשרד ידע.
ואז רועי עשה את הדבר שהפך ויכוח למשבר. הוא העלה לדנה את השכר ונתן לה תפקיד של ראש צוות, בלי לעדכן את איתמר. הוא לא ראה בזה פגיעה באיתמר, מבחינתו זה היה תחום האחריות שלו, אנשים ולקוחות.
איתמר גילה זאת מדוח השכר החודשי.
"קידמת עובדת שאני חושב שהיא מסכנת את איכות המוצר, ולא אמרת לי מילה?"
"אני מנהל את הצוות. זה מה שסיכמנו".
"סיכמנו שאתה מול לקוחות. מתי הפכת למנכ"ל?"
ושניהם היו כנים לחלוטין. ההסכם באמת אמר ש"רועי אחראי על לקוחות, מכירות וניהול צוות", ואיתמר באמת חשב שהמשפט הזה מתייחס לתפעול שוטף ולא להחלטות שכר ומבנה ארגוני. אף אחד מעולם לא התעמק מה בדיוק כתוב שם או על איך זה יתממש בחיים האמיתיים.
מכאן זה התדרדר מהר. איתמר החל לתת הנחיות ישירות לצוות בעקיפת מנהלי הביניים, כדי להחזיר שליטה על האיכות. רועי הגיב בכך שהורה למנהלים להתעלם מהנחיות שלא עברו דרכו. עובדים מצאו את עצמם מקבלים שתי הוראות סותרות באותו יום, לפעמים באותה שעה.
בתוך שנה עזבו שישה מתוך ארבעה עשר העובדים, ביניהם שני מנהלי הצוותים הוותיקים. בשיחות העזיבה, ארבעה מהם אמרו כמעט אותו משפט: לא ברור מי מנהל את המקום הזה. אי אפשר לעבוד כך.
שני לקוחות אסטרטגיים לא חידשו חוזה. אחד מהם אמר לרועי בגילוי לב שהוא חש שהוא מנהל פרויקט מול שני משרדים שונים.
בסופו של דבר הם לא נפרדו. בשלב שבו שניהם כבר היו מותשים, ובעזרת ייעוץ נכון, הם הבינו שהבעיה מעולם לא הייתה חוסר אמון ביניהם. הבעיה הייתה שהם בנו ארגון עם שני ראשים ובלי הגדרה אחת ברורה של מי מחליט מה.
מה שהם עשו לא היה קל, וזה לא היה נעים, אך זה היה הכרחי.
הם הגדירו שאחד מהם הוא המנהל הכללי בפועל, והשני פשוט לא. אין יותר "מנכ"ל משותף" כמו שהרבה שותפים אוהבים לעשות. אין שני עגלונים שמחזיקים ביחד את המושכות של הסוס.
רועי קיבל את התפקיד. איתמר קיבל תפקיד מוגדר של מנהל מקצועי בכיר, עם סמכות מוחלטת ובלעדית בתחום אחד, אישור מתודולוגי סופי של כל תוצר שיוצא מהמשרד, וללא זכות לתת הנחיות תפעוליות לעובדים.
הם קבעו רשימה סגורה של החלטות הדורשות הסכמה של שניהם, ובכל היתר, מחליט מי שהעניין נמצא בסמכות המקצועית שלו, כאשר במקרים הנמצאים על התפר, מחליט המנכ"ל לבדו.
והם קבעו כלל אחד שהוא החשוב מכולם: מחלוקת בין השותפים לעולם אינה מגיעה לאוזני העובדים. הם נכנסים לחדר, מתווכחים כמה שצריך, יוצאים עם החלטה אחת, ומציגים אותה בקול אחד גם כשאחד מהם משוכנע שהיא שגויה.
שלוש שנים אחר כך, המשרד מונה עשרים ושמונה עובדים, ורמת התחלופה בו נמוכה מהממוצע בענף.
איתמר, שלכאורה ויתר על הכי הרבה, אומר היום: "ברגע שהפסקתי להילחם על מי הבוס, גיליתי שאף אחד לא באמת ניסה לקחת ממני את הדבר שבאמת היה אכפת לי ממנו, האיכות".
ורועי מוסיף: "הבנתי שחצי חצי בבעלות זה נכון לגמרי, וחצי חצי בסמכות זו נוסחה לכאוס. עובד לא יכול להקשיב בו זמנית לשני אנשים", וודאי אם הם שונים באופי העסקי ובגישה הניהולית שלהם.
המסקנה היא שאסור להסתפק בניסוח כללי של חלוקת תפקידים כמו "אחראי על הצוות". צריך לפרט מה זה כולל בדיוק, ובמיוחד את שלושת הנושאים הרגישים: גיוס, שכר וקידום. הערפול בנקודות האלה הוא שמייצר את המחלוקות בין השותפים בתחום הזה.
שותפות מצליחה אינה נמדדת רק ביכולת של שני אנשים להסכים ביניהם. היא נמדדת ביכולת שלהם להיראות לעובדיהם כגוף אחד. ארגון יכול לשאת שני בעלים, אבל הוא אינו יכול לשאת שני מנכ"לים.
